２．自身に求められる役割

（１）マネジメントの定義と目的

（２）ミドルマネジメントの重要性

　　～ミドルマネジメントの機能不全による影響

（３）自身の行動評価

３．マネジメントの実践

（１）日常業務と問題解決

（２）変革推進の２側面

　　～人と仕組みへの対応

（３）変革の方向性

　　～顧客満足、組織の信頼、経済性

（４）問題を的確に捉える

　　①絶対評価の視点を持つ

　　②将来の視点を持つ

（５）問題解決のプロセス

４．自部門の問題解決の検討

（１）問題を見いだす

（２）原因を踏まえ解決策を検討する

（３）共有と相互アドバイス

５．マネジメント・サイクル

（１）マネジメント・サイクルの回し方

（２）ＡＣＴＩＯＮの定義と重要性

（３）実践を糧にする

（４）仕事の管理の見直し

　　～日常業務と問題解決の的確な優先順位付け

６．部下とのコミュニケーションと動機付け

（１）コミュニケーションを成立させる

（２）対話の基本ルール

（３）傾聴の実践

（４）動機付けの２つのポイント

　　～行動前と行動後の動機付け

７．部下指導の実践

（１）指導への姿勢を整える

（２）ＯＪＴの基礎理解

（３）育成ニーズを捉える際の留意点

（４）ティーチングとコーチング

演 習 の 一 部 紹 介

管理者の役割（マネジメント）の理解とマネジメントに対する問題意識の醸成を図るケーススタディ

ケースに登場する管理者の評価を通じて、マネジメントの定義や目的・管理者の役割の重要性を理解します。

また、管理者になっても行動を変えられない原因を考えたうえで、自身の行動を振り返ります。

演習（佐藤グループリーダーの仕事ぶり）一部のみ掲載　※こちらの無断使用はお断りいたします。

１０ヵ月前、佐藤は機構改革（課・係制を廃止し、グループ制を導入）に伴い発足した ”特殊輸送部・建設資材輸送グループ” のＧＬ（グループリーダー）になった。

～中略

佐藤は建設資材輸送事業の立ち上げからいる生え抜きで、知識面・技術面は高いレベルにあり、建設資材輸送係の中核的存在であった。

～中略

佐藤はＧＬになってから時間に追われるようになった。在庫確認や荷物の積み込みの立ち合いなどは部下に任せることにしたものの、高い知識や技能が要求される据え付け・施工の監督は、これまでどおり担当している。そこに業務連絡、書類のチェック、仕事の割当表作成、職場改善計画の策定など、前任の課長から引き継いだＧＬとしての仕事が加わった。書類のチェックや割当表作成は１日の業務が終わった後に、残業で対応している状況だった。職場改善計画の策定については手付かずの状態が続いている。

～中略

仕事には高い知識や技能を要するものが多く、仕事の負担は佐藤を含めた一部のベテランに偏る傾向にあった。上司である特殊輸送部の部長から「佐藤ＧＬの負担が大きいようだから、部下にもう少し仕事を振ったらどうかね」と言われたこともあった。それに対して佐藤は「大丈夫です。対応できます。それに、自分でやった方が、結果的に楽ですし・・・」と答えていた。

タイトな状況ではあるが、佐藤と一部のベテランの頑張りで、今のところ納期の遅れなどは発生していない。

【設問②】立場が変わっても（管理者の立場になっても）、行動が変わらない原因を推察してください。

ティーチングのロールプレイング

演習（お客様への折返し電話）一部のみ掲載　※こちらの無断使用はお断りいたします。

電話が鳴り ”あなた” は電話を取った。顧客企業Ａ社の木田さんからだった。木田さんは、”あなた” の部下である松本さんを名指ししたが外出中だった。そこで、松本さんへの伝言（４社合同の商品勉強会の日程を教えていただきたい。連絡をください）を頼まれた。

～中略

あなたも外出の予定（直帰）があり、メモを松本さんの机の上に置いた。そして、松本さんの向いに座っている田中さんに「松本さんにメモを確認するよう伝えておいてくれ」と依頼した。

翌朝、”あなた” が出社してすぐに電話が鳴った。電話を取るとＡ社の木田さんで、松本さん宛だった。まだ出社していないことを伝えると、「昨日、電話が来なかったんです。伝言していただけたのでしょうか」と言われてしまった。

～中略

出社してきた松本さんに ”あなた” は確認した。すると、松本さんは「メモは見ましたが、まだ勉強会の日程は決まっていなかったので、連絡はしませんでした。決まり次第、連絡しようと思っていました」と言ってきた。

～以下省略

【設問】Ａ社の木田さんに連絡させる前に、松本さんを指導してください。　　　　

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